給老闆與人資的一篇文：可以幫你健康留住人才的四種加薪方法
文／Scylla Tsai 新創公司由於初期走得艱辛，所以常常都是遇到共同創辦人或是優秀同仁提出離開的想法時，創辦人或執行長才急忙忙的來詢問： 所以我有什麼方法可以留住人才？加薪或是增加股份？要多少錢才留得住他/...
文／Scylla Tsai
新創公司由於初期走得艱辛，所以常常都是遇到共同創辦人或是優秀同仁提出離開的想法時，創辦人或執行長才急忙忙的來詢問：
所以我有什麼方法可以留住人才？
加薪或是增加股份？
要多少錢才留得住他/她？
在回答這個問題之前，我想先讓你知道，在體制完整的公司通常有以下幾種工具，讓你獎勵優秀夥伴：
一、薪資：是同仁目前的市場價值
當你在錄取一個新進同仁的時候，通常薪資是最接近市場價值的時刻，但隨著同仁的年資增加，加薪的幅度是否有趕上外在市場的增值，或者是有沒有趕上同一職位新進同仁的薪資？
這是執行長要隨時放在心上的，「只見新人笑，哪聞舊人哭」在新創公司尤其要避免，因為大多數的資深同仁，都是在公司草創最不堪的時候，協助公司渡過難關的基石，所以隨著時間過去，執行長一定要隨時檢視同仁的薪資，與當年度貢獻的平衡。
再來，每個產業都有其獨特性，所以也別忘了把同仁的產業珍稀性列入一起考量。
例如：一樣是行銷，但公司的行銷就是能夠跟同產業的 KOL 相處的很麻吉，這層關係的經營，也是人才珍稀性的加層項目
二、泛稱「業務獎金」的激勵獎金
不管是低月薪、高獎金，還是高月薪、低獎金的獎金制度，其實多半公司就是莊家，公司只是把原來該屬於薪資裡的一部分，拿出來作為獎金。
短期能力能超越公司標準的人，拿的獎金就越高，拿不到獎金的人，其月薪就會相對性的減少，但對公司來說，其實總金額幾乎都等同於原本薪資總和。
所以「激勵獎金」的設計目的是以短期高獎金，激勵有能力的人幫公司在最快時間內達成業績，或是公司設定的戰略目標。
因此「激勵獎金」通常被視作是短效的類固醇，當場打有效，但時間一拖長，仍會回到同仁的穩定戰力 (也就是薪資，且等同於市場價值)，從執行長或公司的角度來看，穩定成長的戰力，有時會遠比短期的業績暴衝來的踏實重要。
三、年終獎金
在說明真正的年終獎金之前，還有一個是保障年薪。
台灣公司通常保障年薪是 13 個月，也就是說你的年薪會是月薪乘以保障年薪月份，但有的公司保障年薪月份高達 18 個月，你千萬別誤以為你可以領得更多，通常都是一樣的市場價值 (年薪)。
所以當你的保障年薪月份越高代表你的月薪就越低，只是看起來好像當年度過農曆春節前領的比較多月份 (但那也要看你是否熬得過日子而拿到這筆錢)。
上述的保障年薪月份通常也會被放在損益表中，編列在同仁薪資的年度預算中。
但除此之外，公司的營運若有明顯的超前，則有可能會有多發的年終獎金，所以這筆年終獎金，是用來獎賞這一年與公司一起創造佳績的夥伴們。
也因為通常是跟營收相關，所以他的獎勵基礎會是以月薪為單位，因為不同同仁能帶來的貢獻度，通常會與同仁的價值有正相關，也就是平常能力比較好的同仁，其貢獻度也有可能比較高，這也是通常年終獎金發放都是以月份為基期的原因。(有些安慰獎人人 $1,000 的情況就不在這裡討論)
四、紅利分紅
顧名思義就是去年的盈餘，經決定後，可以分配給同仁的分紅，也因為是盈餘，是扣除了成本及費用等等一堆的項目，所以通常都是以人為單位，不分位階及月薪，以最小差異化的方式，分配給所有一起努力的同仁，因為這是每一個崗位上的夥伴，一起兢兢業業的成果。
所以我常常跟創業團隊說：
「薪資給的是現在的市場價值，年終獎金與分紅是獎勵過去的貢獻，但未來靠的是你描繪的願景與拿得到的 ESOP」
ESOP 是一門專屬的大學問，寫起來三篇都寫不完，但簡單來說是公司與同仁有共同一致的利益目標，共同創造未來的價值。
所以在不過度稀釋股權的前提下，ESOP 的發放對象應該是有一致價值觀，且能夠為了一樣的願景一同努力到天荒地老的夥伴
他不該是個用來「補償低薪資的暫時性手段」，或是為了挽留變心夥伴的手法。
我始終相信，公司經營要透明公開，所以會為了爭取 ESOP 而要脅的夥伴，有時還不如忍心放手，因為他的私利並無法帶領我們走向更美好的未來。
新創公司靠的是熱情、專業與市場，才能共度難關並攜手共進，貧賤夫妻百事哀，除了要給夥伴穩定的生活之外，好的願景與可被執行的理念，才是熱情與專業持續發展的北極星，才是一個最好版本的激勵方案。