給老闆與人資的一篇文:可以幫你健康留住人才的四種加薪方法

文/Scylla Tsai

圖片來源/shutterstock

新創公司由於初期走得艱辛,所以常常都是遇到共同創辦人或是優秀同仁提出離開的想法時,創辦人或執行長才急忙忙的來詢問:

所以我有什麼方法可以留住人才?
加薪或是增加股份?
要多少錢才留得住他/她?

在回答這個問題之前,我想先讓你知道,在體制完整的公司通常有以下幾種工具,讓你獎勵優秀夥伴:


一、薪資:是同仁目前的市場價值

當你在錄取一個新進同仁的時候,通常薪資是最接近市場價值的時刻,但隨著同仁的年資增加,加薪的幅度是否有趕上外在市場的增值,或者是有沒有趕上同一職位新進同仁的薪資?

這是執行長要隨時放在心上的,「只見新人笑,哪聞舊人哭」在新創公司尤其要避免,因為大多數的資深同仁,都是在公司草創最不堪的時候,協助公司渡過難關的基石,所以隨著時間過去,執行長一定要隨時檢視同仁的薪資,與當年度貢獻的平衡。

再來,每個產業都有其獨特性,所以也別忘了把同仁的產業珍稀性列入一起考量。

例如:一樣是行銷,但公司的行銷就是能夠跟同產業的 KOL 相處的很麻吉,這層關係的經營,也是人才珍稀性的加層項目


二、泛稱「業務獎金」的激勵獎金

不管是低月薪、高獎金,還是高月薪、低獎金的獎金制度,其實多半公司就是莊家,公司只是把原來該屬於薪資裡的一部分,拿出來作為獎金。

短期能力能超越公司標準的人,拿的獎金就越高,拿不到獎金的人,其月薪就會相對性的減少,但對公司來說,其實總金額幾乎都等同於原本薪資總和。

所以「激勵獎金」的設計目的是以短期高獎金,激勵有能力的人幫公司在最快時間內達成業績,或是公司設定的戰略目標。

因此「激勵獎金」通常被視作是短效的類固醇,當場打有效,但時間一拖長,仍會回到同仁的穩定戰力 (也就是薪資,且等同於市場價值),從執行長或公司的角度來看,穩定成長的戰力,有時會遠比短期的業績暴衝來的踏實重要。


三、年終獎金

在說明真正的年終獎金之前,還有一個是保障年薪。

台灣公司通常保障年薪是 13 個月,也就是說你的年薪會是月薪乘以保障年薪月份,但有的公司保障年薪月份高達 18 個月,你千萬別誤以為你可以領得更多,通常都是一樣的市場價值 (年薪)。

所以當你的保障年薪月份越高代表你的月薪就越低,只是看起來好像當年度過農曆春節前領的比較多月份 (但那也要看你是否熬得過日子而拿到這筆錢)。

上述的保障年薪月份通常也會被放在損益表中,編列在同仁薪資的年度預算中。

但除此之外,公司的營運若有明顯的超前,則有可能會有多發的年終獎金,所以這筆年終獎金,是用來獎賞這一年與公司一起創造佳績的夥伴們。

也因為通常是跟營收相關,所以他的獎勵基礎會是以月薪為單位,因為不同同仁能帶來的貢獻度,通常會與同仁的價值有正相關,也就是平常能力比較好的同仁,其貢獻度也有可能比較高,這也是通常年終獎金發放都是以月份為基期的原因。(有些安慰獎人人 $1,000 的情況就不在這裡討論)


四、紅利分紅

顧名思義就是去年的盈餘,經決定後,可以分配給同仁的分紅,也因為是盈餘,是扣除了成本及費用等等一堆的項目,所以通常都是以人為單位,不分位階及月薪,以最小差異化的方式,分配給所有一起努力的同仁,因為這是每一個崗位上的夥伴,一起兢兢業業的成果。

所以我常常跟創業團隊說:

「薪資給的是現在的市場價值,年終獎金與分紅是獎勵過去的貢獻,但未來靠的是你描繪的願景與拿得到的 ESOP」

ESOP 是一門專屬的大學問,寫起來三篇都寫不完,但簡單來說是公司與同仁有共同一致的利益目標,共同創造未來的價值。

所以在不過度稀釋股權的前提下,ESOP 的發放對象應該是有一致價值觀,且能夠為了一樣的願景一同努力到天荒地老的夥伴

他不該是個用來「補償低薪資的暫時性手段」,或是為了挽留變心夥伴的手法。

我始終相信,公司經營要透明公開,所以會為了爭取 ESOP 而要脅的夥伴,有時還不如忍心放手,因為他的私利並無法帶領我們走向更美好的未來。

新創公司靠的是熱情、專業與市場,才能共度難關並攜手共進,貧賤夫妻百事哀,除了要給夥伴穩定的生活之外,好的願景與可被執行的理念,才是熱情與專業持續發展的北極星,才是一個最好版本的激勵方案。


不論是新創公司還是已成為企業的單位
只要能夠了解「夥伴是公司最重要的資產」
且願意以健康的方式來激勵員工的,都叫做好公司!

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