台積電企業文化爭議不斷，美國、日本、台灣廠三樣情

台積電全球擴廠，高壓文化在美國、日本引發了諸多討論。《比薪水》專家分析亞利桑那、熊本對台積電「螺絲釘文化」的反應，從經營管理角度切入，看台積電該如何走向全球化。

台積電在美國：亞利桑那員工的怨言

台積電亞利桑那廠的員工來自台灣、美國，兩者在工作態度上截然不同：台灣員工習慣高工時和嚴格管理，美國員工則注重工作與生活的平衡。

科技媒體《Rest of World》以〈台積電在美國沙漠的慘敗〉為題，採訪了 20 多位台灣和美國的台積電員工，長文報導美國員工對台積電的失望。

美國員工認為台積電管理過於嚴苛、工時太長，搭配他們的台灣員工大多沒空幫忙中譯英，語言問題成了工作障礙；台灣員工則認為台積電之所以成功，靠的是工時超過 12 小時、週末加班的軍事化環境，美國員工缺乏奉獻精神。

台積電試著消除文化差異，例如放寬公用機的防火牆，工作時可以連上 Instagram、YouTube、Spotify、鼓勵台灣工程師參加美國文化課程。然而，半導體業分析公司 TechInsights 認為：

台美員工的文化差異，不只激化內部矛盾，也影響工作效率。

台積電在日本：熊本工程師準時下班

過去，台灣對日本的印象是「工作狂」，台積電的高壓環境與日本工程師應該相當契合，事實卻不是如此。熊本廠的台灣員工接受日媒《マネーポスト》採訪，對於日本同事準時下班大感意外，覺得工作壓力被轉嫁到台灣人身上。

對此，日本民眾的看法兩極。一方批評年輕世代不願工作，才導致日本經濟衰退，另一方則認為這是勞動改革的成果，不應以加班時數判斷員工績效，洗刷過去日本「過勞死」、「加班地獄」的形象。還有日本民眾直指，亞利桑那的擴廠進度之所以不如熊本快速，是因為美國勞工懂得爭取權益。

台積電在台灣：牆外的人想進去，牆內的人想出來？

最近，台積電前員工在 PTT 發表文章，分享工作 12 年離職的心路歷程，引起熱議。當初他是熱血新鮮人，期盼為公司效力，卻逐漸發現在分工精細的台積電底下，什麼技術都學不到。當他聽見台積電創辦人張忠謀提倡「螺絲釘文化」，強調員工應自行負責職涯規劃時，頓時決定離開台積電。離開了台積電以後，他才發現半導體業的知識、人脈是可以累積的，因此完全不後悔離職。

根據《比薪水》資料庫，台積電的流動率特別高，但也有員工一待就超過十年，對公司的評語與在 PTT 分享的前員工相去不遠。比如，年資十年以上的員工在《比薪水》分享，台積電的工作學不太到技能，資深員工除了年薪較高以外，沒有什麼值得一提的。這位員工的年薪約 315k（32 個月），平均工時則為 14 小時，上班心情並不愉快。

台積電全球擴廠，員工不能只是螺絲釘

現代企業管理之父彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）認為，員工勞動力發展（Workforce development）是管理不可或缺的一部分，管理者不僅要自我提升，還要投資員工的職涯。培訓計劃刺激企業整體發展，掌握多元職能的員工能創造更多價值，這種「賦能」還能激發員工忠誠度。美國人力資源管理協會指出，76% 的工作者樂意留在重視員工職涯發展的公司。

台積電的成功，奠基於高工時和嚴苛的管理，短期之內不見得會有所改革。「螺絲釘文化」或許適用於台灣，但流動率極高也是不爭事實。假如台積電的吸引力只有優渥薪資、產業前景，恐怕無法真正激發員工的「奉獻精神」。如同日本民眾所說，高壓管理遇上美國員工的勞權意識，或許正是亞利桑那擴廠受阻的原因。

如何「賦能」員工，讓員工感受到自己「不只是螺絲釘」，是台積電全球擴廠的路上必須思考的議題。

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文／ 比薪水

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